«Как выбрать надёжного генподрядчика?» Интервью с Андреем Артёменко, директором по развитию бизнеса компании Pridex

Андрей Артёменко – директор по развитию бизнеса компании Pridex. Андрей работает в сфере коммерческой недвижимости более 20 лет. Основной фокус его деятельности в компании Pridex — трансформация классических рабочих пространств в современные технологичные, умные офисы, повышающие эффективность бизнес-процессов и уровень комфорта сотрудников.

В рамках конференции «Гигабайты офисов» от Nikoliers Андрей Артёменко рассказал, как выбрать оптимальную модель реализации офисного проекта, удержать при этом баланс между ценой, сроками и качеством и на чём клиент всё же может экономить.

—  Андрей, практически в каждом офисном проекте заказчик сталкивается с классической развилкой: нельзя одновременно получить минимальный срок, минимальную цену и высокое качество. Можете привести пример одного из подобных кейсов, где получилось грамотно разрешить такую развилку?

— Прежде всего, грамотно разрешить развилку между ценой, качеством и сроками – не значит каким-то чудом получить все и сразу. Это значит честно расставить приоритеты и не пытаться одновременно оптимизировать каждый из параметров.

Например, в одном из наших крупных проектов наиболее критичным был срок, при этом важно было сохранить и заданный уровень качества. Поскольку в нашем деле время – это деньги, мы приняли решение вести проектирование, закупки и строительство параллельно, чтобы уменьшить влияние на конечную стоимость. Мы также использовали value engineering: предлагали не просто более дешёвые аналоги материалов, а оптимальные с точки зрения цены, сроков поставки и влияния на эксплуатацию.

В итоге проект хоть и не стал самым дешевым на рынке, однако мы выдержали срок и необходимый уровень качества, не допустив неконтролируемого роста бюджета. Для меня это и есть правильное разрешение развилки.

— При каких условиях генподряд действительно даёт заявленные преимущества (скорость, экономию управленческого ресурса и единую ответственность)?

— Генподрядчик эффективен тогда, когда вместе с ответственностью ему действительно передают полномочия и инструменты контроля. В этом случае клиент покупает не просто набор строительных работ, а управление десятками взаимосвязей, единую ответственность за результат и снижение собственного управленческого риска. Особенно хорошо это работает в крупных, инженернонасыщенных проектах и при жёстких сроках, когда ошибка на стыке двух подрядчиков может остановить сразу несколько следующих этапов.

—  По каким критериям, на ваш взгляд, нужно сравнивать генподрядчиков?

— Важен баланс факторов с учётом конкретного проекта. Я выделю пять ключевых составляющих.

Финансовая устойчивость. Генподрядчик должен иметь достаточный оборотный капитал, чтобы самостоятельно покрывать организацию выхода на объект, закупки и временные кассовые разрывы. Иначе первая же задержка платежа может привести к остановке работ или требованиям о досрочном финансировании.

Качество планирования и закупок. Если на этапе тендера подрядчик не способен предоставить детальный график реализации, ресурсный план, перечень оборудования длительного цикла и даты принятия заказчиком ключевых решений, маловероятно, что ситуация улучшится после подписания договора.

Коммерческая прозрачность. Важно смотреть не только на итоговую стоимость, но и на её структуру: объемы, допущения, исключения, единичные расценки. Непрозрачное предложение часто выглядит дешёвым только до первых изменений в проекте.

— Когда техническое задание ещё не сформировано окончательно, а срок уже зафиксирован, генподрядчик вынужден закладывать в цену риски. Как именно формируется этот «рисковый буфер»?  Что в него входит и как он меняется в зависимости от зрелости ТЗ, формата закупки и жёсткости сроков?

— Для каждого проекта «рисковый буфер» рассчитывается индивидуально. Сначала составляется реестр неопределенностей: в него могут входить неподтвержденные объемы, неясные границы ответственности, рост цен и валютные колебания, выполнение работ сверх графика, простои из-за согласований и многие другие моменты. Затем оценивается вероятность и потенциальная стоимость каждого риска. Чем менее зрелым является техническое задание и чем жестче сроки, тем выше неопределенность и её влияние на итоговый бюджет.

— Среди самых частых ловушек перед реализацией проектов – когда заказчик выбирает генподрядчика по минимальной ставке, однако к финалу проекта фактическая стоимость оказывается значительно выше. За счёт чего, на ваш взгляд, возникает такой разрыв? И как заказчику на этапе тендера отличить реалистичную цену от цены, которая заведомо вырастет?

— Чаще всего разрыв формируется из-за изначальной разницы в структуре предложений. Один участник оценивает полный объем задач и все сопутствующие расходы, в то время как другой закладывает в проект только самые дешёвые материалы и базовые работы, не учитывает логистику, ночные смены и др. Формально обе компании отвечают на один запрос, но фактически предлагают разные продукты. После заключения контракта появляются дополнительные соглашения: изменилась документация, увеличились объемы, выбранный материал не соответствует требованиям. В результате цена постепенно возвращается к экономически реальному уровню, но заказчик к тому моменту уже потерял возможность выбора и часть времени.

Чтобы отличить реальную цену от входной, необходимо проводить нормализацию предложений: сопоставлять объемы, материалы, сроки закупок, ресурсы команды. Если одно предложение выглядит существенно ниже остальных – это повод задать больше вопросов.

— Существуют ли такие решения заказчика, которые могут помешать подрядчику отвечать за сроки и качество? Если да, то приведите примеры таких решений и почему они могут повлиять на итог работы?

— Самый распространенный пример – внесение изменений в уже утвержденные решения. Заказчик может воспринимать условную замену отделочного материала как небольшую корректировку, и в таких вопросах мы, конечно, стараемся идти навстречу. Однако она способна повлиять на проектирование, закупки, логистику и даже последовательность работ.

Другой пример – привлечение клиентом прямых подрядчиков без чёткой координации с генподрядчиком. Если они не выходят на площадку вовремя или не передают необходимые данные, останавливаются и смежные работы. При этом внешне задержка всё равно выглядит как ответственность генподрядчика.

В целом на результат могут влиять задержки в согласованиях, финансировании, передаче площадки, поздняя закупка позиций, которые заказчик оставил за собой, и др. Поэтому ответственность генподрядчика за срок и качество должна начинаться там, где он действительно контролирует решения, ресурсы и результат.

— Как в таком случае выстроить рабочий процесс, чтобы зоны ответственности каждой из сторон были прозрачны?

— Для меня прозрачная ответственность – это когда на любом этапе проекта можно ответить на четыре вопроса:

Если ответы зафиксированы, большинство конфликтов удаётся предотвратить еще до их появления.

Чтобы этого добиться, необходимо, во-первых, чётко определить границы ещё до начала работ: кто проектирует, кто закупает, кто согласовывает, кто принимает результат. Особенно подробно нужно описать пересечения между различными участниками проекта.

Во-вторых, нужен единый базовый график со строительными работами, с датами принятия решений заказчиком, согласований, поставок и т.д. В таком случае видно не только, кто должен выполнить работу, но и кто должен создать условия для её выполнения.

В-третьих, необходим формальный процесс управления изменениями. У любого нового решения должны быть понятны три последствия: сколько оно стоит, как влияет на срок и кто его утвердил.

И наконец, нужен единый центр коммуникации: регулярный проектный штаб, реестр решений, контроль рисков и понятный порядок эскалации.